Mô hình quản trị kim cương - Giải pháp toàn diện giúp doanh nghiệp tạo môi trường chuyên nghiệp và phát triển kinh doanh bền vững

Đồng bộ từ mô hình kinh doanh, chiến lược, hệ thống quản trị vận hành tích hợp với lãnh đạo tổ chức, văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra trạng thái hiệp đồng lao động cao, sẵn sàng bước tới chuyển đổi số toàn diện, đó chính là mô hình quản trị KIM CƯƠNG do diễn giả, chuyên gia Vũ Long tổng hợp và thiết kế.
Từ mô hình kim cương này có thể khái quát hóa thành 5 hợp phần triển khai setup ứng dụng tài doanh nghiệp chắc chắn đưa doanh nghiệp đạt tầm cao mới sau mỗi hợp phần. Tổng thời gian triển khai và đánh giá hiệu quả trong khoản 12 tháng.

1. Mô hình kinh doanh

Thành tố đầu tiên, mang tính dẫn đường chỉ lối là "mô hình kinh doanh", thực ra nó được hình thành ngay khi chủ doanh nghiệp chuẩn bị tham gia thị trường với tư cách một doanh nghiệp, tuy nhiên ở thời kỳ này mô hình kinh doanh thường không đầy đủ. Khi mới khởi sự kinh doanh, doanh nghiệp thường chỉ nhìn nhận sơ bộ về cơ hội, thị trường, chọn sản phẩm dịch vụ và bắt đầu ngay quá trình bán hàng.

​Nói cách khác, một cách khởi sự như vậy thì doanh nghiệp chưa thực sự kiến tạo "giải pháp giá trị" đủ tốt cho khách hàng mục tiêu của mình. Bên cạnh đó, cũng có thể nhận ra rằng khi mới khởi sự kinh doanh, doanh nghiệp thường không chi tiết hóa công thức lợi nhuận mà chỉ tính toán sơ bộ lợi nhuận gộp "gross margin", không phân tích đánh giá cũng như chú trọng xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp, tổ chức công ty sơ sài, cơ cấu chi phí và kiểm soát lòng lẻo... Qua thời gian, những hệ lụy dần dần xuất hiện, những phát sinh cần xử lý ngày càng nhiều hơn, nhân sự thiếu gắn bó, thông điệp truyền thông quảng cáo thiếu sự rõ ràng và đặc biệt không tạo ra hệ thống...

Vậy thì, doanh nghiệp nên phân tích và định hình lại một cách rõ ràng 4 trụ cột và 9 thành tố của mô hình kinh doanh, đặc biệt ngày nay, doanh nghiệp phải phân tích lại hành trình khách hàng để sửa đổi nâng cấp kinh doanh, kiến tạo dịch vụ mang lại trải nghiệm tốt hơn, giá trị hơn cho khách hàng, thị trường.

2. Hoạch định chiến lược

"Chiến lược" là thuật ngữ quản trị quen thuộc với tất cả giới chủ và nhân sự cấp trung, thậm chí một sinh viên khối ngành kinh tế cũng va chạm và tiếp cận nhiều. Nhưng kinh doanh, mọi thứ cần cụ thể, cần chỉ ra công việc, cần có kết quả nhìn thấy và đo đếm được. Một công ty chuyên nghiệp và bền vững luôn bắt đầu từ mô hình kinh doanh đủ tốt, dung lượng khách hàng đủ lớn và LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC mạch lạc dựa trên nguồn lực (nhân lực, tài lực) của mình cộng với khả năng huy động nguồn lực để đạt mục tiêu chiến lược.

Chiến lược không đơn giản chỉ là tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn, giá trị cốt lõi một cách sáo rỗng trên website và bộ saleKIT của doanh nghiệp. Chiến lược được xây dựng và lựa chọn bắt đầu từ mục tiêu (dài hạn, trung hạn, dài hạn) theo góc nhìn cân bằng (BSC) sau đó phân rã theo nhiều tiêu thức quản lý vận lý vận hành, chứng minh tính khả thi bằng một loạt kế hoạch hành đông mà doanh nghiệp đủ khả năng thực thi. Trên bước đường thực hiện các kế hoạch hành động hướng tới mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp rất dễ bị sao lãng, mất tập trung vì sự vụ kinh doanh ập đến, làm phân tán nguồn lực hay bị lôi kéo vào những bẫy tăng trưởng, bẫy đầu tư.
​
Tóm lại một cách sơ bộ, nội dung chiến lược này, ít nhất doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu, đường đi nước bước rồi mô tả nó trên 1 bản tài liệu ngắn gọn, dễ hiểu, truyền thông hiệu quả tới đội ngũ, đặc biệt là nhân sự cấp trung. Kỷ luật tuyệt đối để bảo vệ giá trị cốt lõi, kiên định hướng tới đạt sứ mệnh - tầm nhìn. Tiếp theo, phân rã chiến lược công ty đến cấp chiến lược kinh doanh (sản xuất, kênh kinh doanh) và tiếp tục phân rã đến chiến lược cấp chứng năng (Tổ chức vận hành, Tài chính, nhân sự, truyền thông quảng cáo, R&R). Đối với chiến lược cấp chức năng, không dừng lại ở việc chỉ ra và hoạch định mà phải triển khai thành hệ thống đồng bộ với cơ chế chính sách cụ thể dựa trên lõi tài chính mà lõi tài chính công ty lại sinh ra từ công thức lợi nhuận tổng quát trong mô hình kinh doanh.

3. Hệ thống quản trị vận hành đồng bộ với mô hình kinh doanh và chiến lược

Ở mọi diễn đàn doanh nghiệp hoặc các hội thảo, các khóa đào tạo dành cho doanh nhân, đào tạo giám đốc điều hành, ai cũng nói đến "phải quản trị hiệu quả", phải xây dựng "hệ thống quản trị vận hành công ty hiệu quả" nhưng ít người chỉ ra rằng: làm như thế nào để setup hệ thống quản trị vận hành công ty hiệu quả?

Theo quan điểm và kinh nghiệm của tác giả, một hệ thống quản trị vận hành công ty bài bản cần trải qua trình tự triển khai, vận dụng như sau:

3.1. Kế thừa toàn bộ kết quả phân tích mô hình kinh doanh, hoạch định chiến lược kèm theo kế hoạch hành động 3 cấp, trình bày theo mẫu OPS hoặc tương tự, tổ chức truyền thông, ký văn bản tuyên bố chiến dịch setup / hoặc tái cấu trúc quản trị công ty với sự tham gia sâu của nhân sự cấp trung / cũng có thể lựa chọn sự tham gia của tư vấn.

3.2. Phân tích chuỗi giá trị theo từng tiến trình (mua hàng, sản xuất, truyền thông, bán hàng, vận tải giao nhận .v.v...) mà mỗi tiến trình lại phải chia thành nhiều phân đoạn hành động, ở mỗi phân đoạn cần nêu được công việc / nhiệm vụ / checklist cụ thể mà một phòng ban / bộ phận / hoặc nhân viên phải làm, làm theo quy trình biểu mẫu nào, kế hoạch và báo cáo cho ai. Tiếp đến, kế thừa kết quả phân tích và phân rã chuỗi giá trị, lập thành SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY kèm theo bản tài liệu mô tả chức năng nhiệm vụ tới từng phòng ban bộ phận. Soạn thảo tài liệu mang tên "Cơ chế vận hành" bám sát với mô hình kinh doanh, chiến lược, chuỗi giá trị, phân rã tiến trình chuỗi gí trị và phân công phân nhiệm. Bản quy chế vận hành phải định hình rõ cách thức mà công ty của bạn sẽ vận hành triển khai kế hoạch - công việc - đánh giá - lịch họp một cách thật rõ ràng, chỉ dẫn tới quy trình biểu mẫu cần tham chiếu và áp dụng. Xin nhấn mạnh rằng, bước này không thể làm sơ sài vì nó làm cơ sở cho định biên nhân sự ở các bước tiếp theo và là tiêu chuẩn cho lựa chọn và bổ nhiệm nhân sư cấp trung. Cuối cùng tuyển dụng / bổ nhiệm nhân sự cấp trung kèm theo bản mô tả chức năng nhiệm vụ phòng ban (không cần mô tả công việc).

3.3. Hoạch định tài chính kinh doanh: việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải dựng ra được mô hình tài chính với các thành phần: Kế hoạch doanh thu (bán hàng); Kế hoạch sản xuất (đối với công ty sản xuất); Kế hoạch truyền thông quảng cáo và ngân sách; Kế hoạch mua hàng; Bảng tổng hợp cơ cấu doanh thu - chi phí - lợi nhuận (gọi là FM01); Từ FM01 dựng được bản kế hoạch dòng tiền (FM02) và tốt hơn nếu phân tích được doanh thu - chi phí hòa vốn (FM03). Cũng có những công ty có thể dựng ra được kế hoạch tài chính kinh doanh nhưng lại áp dụng không đúng trình tự và phương pháp lập, thành ra gặp tình trạng lập ra rồi không làm gì, không đưa vào triển khai, số liệu đẹp nhưng mông lung, thiếu căn cứ đánh giá khả thi. Lời khuyên là phải làm chi tiết từ dưới lên, tức là từng nhân viên, phòng ban bộ phận đều phải chứng minh mục tiêu khả thi, chi phí chi tiết theo hoạt động của họ... một mục tiêu khả thi khi nó kèm theo kế hoạch hành động có thể làm được trong nguồn lực giới hạn của công ty / phòng ban / nhân viên. Nếu làm được bước này tốt, chủ doanh nghiệp / giám đốc có thể yên tâm và tự tin rằng thông tin để tiếp tục hoạch định chính sách kinh doanh, chính sách nhân sự tiền lương đã sẵn sàng.

3.4. Setup vận hành hệ thống marketing và bán hàng (nên bám theo mô hình 4C & 6P). ​Đầu tiên, giám đốc và toàn đội ngũ, đặc biệt là đội ngũ truyền thông, bán hàng phải xác lập góc nhìn giống nhau, hiểu giống nhau về bản chất marketing: đó là cuộc chiến giá trị và lợi ích khách hàng. Từ đó thiết lập và theo đuổi triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, đó chính là chữ "C" thứ nhất trong 4C (Customer). Hệ thống kinh doanh và bán hàng cần được setup thành hệ thống, không nên lệ thuộc vào năng lực của riêng ai, kể cả giám đốc, nói cách khác là hãy loại bỏ sự ảnh hưởng lệch của những ngôi sao bán hàng. Hãy làm cho cả một hệ thống họ cùng nhau truyền thông và bán hàng. Hệ thống đó bắt đầu tư việc kế thừa mô hình tài chính như đã đề cập ở trên, xây dựng cơ cấu chi phí hoạt động kinh doanh (bao gồm truyền thông và bán hàng) rồi trao quyền cho người phụ trách kinh doanh (trưởng phòng hoặc giám đốc kinh doanh). Đến bươc này đương nhiên kết quả hiện hữu chính là quản trị chi phí khối kinh doanh, đó chính là chữ "C" thứ 2 trong 4C - Cost. Tiếp đến là Convinience - Sự tiện lợi, trải nghiệm tốt mà công ty kiến tạo cho khách hàng, cuối cùng là Communication - truyền thông. Thực trạng hiện nay ở các doanh nghiệp là xem nhẹ truyền thông, coi trọng quảng cáo. Theo tác giả thì quảng cáo là cần thiết, nhưng quảng cáo không dự trên nền tảng truyền thông đa phương tiện hữu ích cho khách hàng thì quảng cáo chỉ là ăn sổi, bên cạnh đó, hãy giao vai trò truyền thông giao huấn sâu cho nhân sự bán hàng trong công ty. Một dịp khác tôi sẽ viết chi tiết hơn về tiêu chuẩn nhân sự bán hàng và làm rõ hơn điểm này với các bạn. Vậy còn 6P là gì? Đó chính là 6 đầu việc mà giám đốc phải triển khai cho đội ngũ của mình setup và vận dụng để có một bộ máy kinh doanh hiệu quả:

• Lựa chọn sản phẩm dịch vụ kinh doanh (theo mô hình kinh doanh với cơ cấu tối ưu) sau đó mô tả sản phẩm dịch vụ 3 lớp để soạn thảo tài liệu truyền thông về sản phẩm dịch vụ một cách hiệu quả (P1 - Product);
• Xây dựng chính sách giá, bảng giá kèm theo chính sách về chiết khấu / hoa hồng / ưu đãi nhưng phải tường minh và quy chế hóa một cách nghiêm túc (P2 - Price);
• Tiêu chuẩn hóa nhân sự khối kinh doanh, đặc biệt là trưởng phòng / hoặc giám đốc kinh doanh (ví dụ như giỏi kiến thức ngành hàng; biết lập kế hoạch kinh doanh; biết hoạch định chi phí kinh doanh; biết tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng....) đồng thời ban hành cơ chế / quy định về lương, thưởng, đãi ngội cho phòng kinh doanh (P3 - People);
• Giao phó trưởng phòng / giám đốc kinh doanh xây dựng, đào tạo, áp dụng bắt được quy trình bán, tài liệu hồ sơ bán đồng bộ với tiêu chuẩn hạch toán của phòng kế toán (P4 -Process);
• Kế tiếp là tiêu chuẩn hóa trải nghiệm khách hàng trong môi trường vật lý hoặc và giao dịch tương tác thương mại của khách (P5 - Physical Evidence);
• Cuối cùng là không ngừng cải tiến - tối ưu quy trình bán, tài liệu bán, trải nghiệm khách hàng; tiếp nhận phản hồi để nâng cấp sản phẩm dịch vụ tốt hơn để đạt đến hiệu suất tốt hơn của đội ngũ kinh doanh (P6 -Productivity)

​3.5. Quản trị nhân sự và quản lý lao động tiền lương. Đề thực hiện quản trị nhân sự tốt, cần bắt đầu từ triết lý nhân sự của lãnh đạo công ty, triết lý tốt là "coi nhân sự là nguồn lực quan trọng, coi chi phí tuyển dụng - đào tạo - trả lương thưởng là đầu tư và mong muốn đạt được hiệu quả đầu tư cao (HR - ROI)". Đây là cấu phần quản trị mà theo quan sát của tôi thì các doanh nghiệp làm rất sơ sài, tùy tiện nhưng lại quá nặng về thủ tục kiểm soát lao động tiền lương. Bối cảnh thị trường đã thay đổi, lực lượng lao động đã thay đổi, nên doanh nghiệp nào chưa bắt kịp thì hãy nhanh tay đổi mới ngay ở điểm này. Có mấy bước cần thực hiện như sau:

• Xác lập ngân sách nhân sự đồng bộ với mô hình tài chính
• Xây dựng ngạch bậc lương, truyền thông, hướng dẫn rõ ràng
• Xây dựng chính sách thưởng minh bạch. Dù ít dù nhiều nhất định phải có thưởng, có thể thưởng theo doanh thu (công ty thương gọi là hoa hồng), thưởng theo lợi nhuận, thưởng theo sản lượng sản xuất, thưởng theo ngày công chuyên cần, thưởng theo điểm KPI, thưởng theo dự án, thưởng theo vụ việc...
• Xây dựng và thực hành quy trình đào tạo tích cực, cụ thể cho nhân sự, bao gồm đào tạo hòa nhập cho nhân sự mới và đào tạo nâng cấp cho nhân sự hiện hữu.
• Rà soát thực hiện nghiêm túc chế độ bảo hiểm và phúc lợi cho người lao động.
• Bóc tách chức năng nhiệm vụ phòng ban thành bảng phân công nhiệm vụ / hoặc và mô tả công việc từng vị trí, kèm theo là cơ chế và biểu mẫu đánh giá KPI toàn diện. Cách đánh giá KPI toàn diện hữu hiệu nên áp dụng theo phương pháp OLE mà phải đảm bảo hệ thống thông tin tường minh để nhân sự họ tự đánh giá được (không thể gian dối, không thể từ chối) từ đó tự họ chủ động tính được lương và thu nhập của mình. Đó là cách làm cho đội ngũ làm việc chủ động, có kế hoạch, có báo cáo nghiêm túc.

4. Lãnh đạo

Lãnh đạo đề cập đến ở đây không phải chức vụ của giám đốc, của chủ doanh nghiệp trong tổ chức mà nền hiểu rộng hơn là "tinh thần lãnh đạo" ở mỗi cá nhân trong tổ chức mà trong đó chủ doanh nghiệp / giám đốc là "cánh chim đầu đàn" đóng vai trò then chốt trong tiến trình khơi dậy động lực, truyền cảm hứng và làm gương cho đội ngũ. Khái niệm "lãnh đạo" thật khó để nắm bắt, nếu không đi sâu vào thực hành sẽ không thể nắm bắt được. Cốt yếu của lãnh đạo ở đây được thể hiện qua một số biểu hiện điển hình mà giám đốc phải rèn luyện để đạt được từ đó lan tỏa cho đội ngũ, cận kề chính là đội ngũ cấp trung.

• Thứ nhất: người đứng đầu doanh nghiệp cần đạt được tầm ảnh hưởng bằng khả năng vượt trội của mình ở một lĩnh vực nào đó trong công ty (bất cứ là điều gì), ví dụ như giỏi chuyên môn nghiệp vụ; giỏi phân tích nhận định thông tin thị trường; giỏi thuyết phục và hùng biện; giỏi công nghệ... tóm lại là bạn cần giỏi ở một lĩnh vực nào đó. Khi bạn giỏi ở lĩnh vực nào đó bạn sẽ đạt được quyền chuyên môn, một trong 3 thành tố tạo ra quyền lực đích thực.
• Thứ 2: Không ngừng thực tập những kỷ luật và nguyên tắc sống riêng để cố gắng tốt hơn mỗi ngày so với chính mình. Bạn không thể ngờ được rằng điều này âm thầm ảnh hưởng lên đội ngũ của bạn nhiều đến thế nào!
• Thứ 3: Tìm hiểu càng nhiều càng tốt về điều kiện hoàn cảnh của cấp dưới, từ đó hình thành năng lực thấu cảm với đội ngũ. Xin đừng bàng quan và trịnh thượng với nhân sự trong tổ chức.
• Thứ 4: Luôn là người khẳng định trách nhiệm, chịu trách nhiệm trước mọi thăng trầm của công ty, vững vàng tâm lý trong xử ý khủng hoảng, làm điểm tựa tinh thần cho đội ngũ hướng theo.
• Thứ 5: Theo đuổi triết lý quản trị cân bằng động lực cho đội ngũ. Đó là sự cân bằng giữa những giá trị tinh thần, trải nghiệm môi trường công việc vui vẻ, công bằng, thưởng phạt phân minh, cơ chế nhất quán. Chưa cần phải làm tốt, chỉ cần trong bạn có tư tưởng về triết lý này đã đủ cảm phục đội ngũ đặt niềm tin vào bạn.
• Thứ 6: Luôn cố gắng sống cân bằng với việc áp dụng BSC vào chính cuộc sống của mình. Có thể bạn không cần phải nói ra rằng bạn quan tâm tới gia đình, tập thể dục mỗi sáng, đọc sách thường xuyên... thì tự nhân sự dưới quyền cũng sẽ cảm nhận và biết được bằng một cách nào đó của riêng họ, và rồi họ lấy đó làm cảm hứng mà noi theo. Nói không quá nếu kết luận rằng "phong cách và lối sống của người đứng đầu doanh nghiệp sẽ định hình phong cách cho doanh nghiệp đó".
• Thứ 7: Có kỹ năng truyền thông thông qua thuyết trình, tổ chức cuộc họp, kể chuyện truyền cảm hứng tốt với một nền tảng nhân sinh quan tích cực. Điểm này đánh vào trái tim của đội ngũ, nếu làm tốt bạn sẽ khiến một đội ngũ đồng lòng ủng hộ bạn từ đó mà hết mình làm việc.
• Thứ 8: Hãy chia sẻ, hãy cho đi nhiều hơn: cho cơ hội, cho tiền bạc, cho lời khen tặng tán dương, hãy xử lý cho đẹp lòng người trước những tình huống phải xử lý quan hệ kinh doanh hoặc quan hệ lao động. Ở khía cạnh lãnh đạo, giám đốc / chủ doanh nghiệp phải đủ quảng đại để dẫn dắt công ty vượt trên cả quy chế / quy định mà chính tổ chức đã ban hành. Chẳng hạn như có những việc nếu mang quy chế kinh doanh ra để xử lý, tôi tin bạn sẽ không thể xử lý được, nhưng dùng sự thông cảm, quảng đại giữa người với người thì vấn đề không những được giải quyết mà còn được ngăn ngừa cho lần sau.

Tóm lại là "sống đẹp thì đời nể"! Hãy trở thành một lãnh đạo doanh nghiệp tốt, bạn sẽ có cả một đội ngũ luôn phát huy tinh thần lãnh đạo, đạt được cảnh giới cao nhất của kỷ luật tổ chức và xin đừng bao giờ dùng thủ thuật, xảo thuật với bất kỳ ai, kể cả đối thủ cạnh tranh.

5. Văn hóa doanh nghiệp

Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp mang tính chất xây dựng tổ chức về mặt tinh thần để đạt đến một trạng thái làm việc hứng khởi hăng say. Xây dựng - ban hành - hướng dẫn thực hành các thiết chế văn hóa doanh nghiệp, trong đó khởi nguồn của văn hóa doanh nghiệp bắt đầu từ tinh thần lãnh đạo và giá trị quan của người đứng đầu.​

6. Hệ thống thông tin

Có 3 loại hệ thống thông tin :

• Hệ thống thông tin về kinh doanh và thị trường: Làm kinh doanh ngày nay mà mọi quyết định không dựa trên thông tin là thất bại, nhất là với bán lẻ, khi doanh nghiệp đăng tải một mẩu quảng cáo thì cần biết thông điệp là gì, hình ảnh ra sao, thông điệp có theo trend (xu hướng) không, mức độ tìm kiếm có vào xu hướng không, đối thủ đang thầu từ khóa này với giá bao nhiêu tiền,... Đặc biệt là doanh nghiệp B2B hoặc doanh nghiệp làm dự án là phải cạnh tranh thị phần trên từng đầu khách một, ít nhất doanh nghiệp phải tính được dung lượng thị trường.
• Hệ thống thông tin tài chính kế toán bắt đầu khởi nguồn là hoạch định tài chính kinh doanh, là xây dựng cho bằng được mục tiêu và mô hình tài chính (FM01, FM02) rồi mới thực hiện xây dựng chính sách. Hệ thống thông tin kế toán đòi hỏi phải tổ chức lại công tác kế toán, phải có tổ chức công tác hệ thống kế hoạch báo cáo, sổ sách kế toán, phần mềm phải chỉn chu. 
• Hệ thống thông tin thứ 3 là hệ thống thông tin truyền thông nội bộ, đây là thứ yếu cố hữu trong doanh nghiệp Việt Nam.

Việt Nam có xuất phát điểm từ một nền kinh tế không phải công nghiệp, dịch vụ mà là nông nghiệp, ngư nghiệp cho nên tác phong công nghiệp hoàn toàn không có. Với tác phong như thế nên thái độ lao động của người lao động nói chung là yếu kém, kỷ luật lao động là yếu kém. Chính vì như thế, hệ thống kế hoạch báo cáo không được chỉn chu, không thông suốt từ trên xuống dưới. Cùng với mô hình kinh doanh, định hướng chiến lược, cơ chế là không được truyền thông một cách tường minh đến từng phòng ban bộ phận và nhân viên, dẫn đễn nhân sự làm việc vô cùng thụ động, chỉ biết làm những gì mà cấp trên sai bảo, không tự tư duy làm điều gì để cùng công ty, cùng phòng ban hướng đến mục tiêu nào?

Các kênh truyền thông nội bộ không được chú trọng, ví dụ các cuộc họp thì thể thức thường là cuộc họp một chiều, tức là cuộc họp sếp ngồi trịnh trọng tuyên bố. Họp là phải bàn luận, phải trình bày, bảo vệ số liệu tài liệu, phải đưa ra giải pháp vậy nên doanh nghiệp phải thay đổi thể thức cuộc họp, họp thì phải có chương trình, phải có người ghi lại sau đó phải giao việc liền, đó là kênh truyền thông nội bộ hữu hiệu. Thỉnh thoảng doanh nghiệp cũng phải có các cuộc họp liên quan đến nội bộ để ta tạo kênh cho nhân viên nói: những gì họ nghĩ, những gì họ đang gặp khó khăn, những gì họ mong muốn,...
 
Truyền mà không thông thì mọi mệnh lệnh quản lý, hiệu lực quản lý đều rất kém.​

7. Cơ sở vật chất, kỹ thuật (Vật lực)

Điều kiện cơ sở vật chất: văn phòng, bàn ghế, máy tính, điều kiện làm việc trong nhà máy nhà xưởng, điều kiện làm việc tại cửa hàng,...
​
Vì bây giờ trải nghiệm khách hàng được đặt lên hàng đầu, khách hàng thì có: khách hàng bên ngoài - người mua, khách hàng bên trong - nhân viên. Trong số rất nhiều trải nghiệm khách hàng, có trải nghiệm về mặt môi trường vật lý, vậy nên doanh nghiệp cũng không được xem nhẹ điều kiện cơ sở vật chất. Nếu bây giờ chưa đủ tiền để đầu tư một hệ thống cơ sở vật chất “xịn sò” thì ít nhất đừng để quá tệ. 

8. Hiệp đồng lao động (Nhân lực)

Nếu doanh nghiệp nào có được hệ thống, định hướng, có quản trị vận hành và có được lãnh đạo văn hóa lập tức doanh nghiệp đó sẽ có được hiệp đồng lao động.

Hiệp đồng lao động thể hiện ở sự trơn chu trong tiến trình thực thi luồng công việc theo chuỗi giá trị, đồng bộ hóa hồ sơ chứng từ và luân chuyển thông tin. Văn hóa làm việc nhóm không đổ lỗi, không chỉ trích, không công kích, không lý do, thường xuyên thảo luận và nêu giải pháp. Muốn có được điều này thì cơ chế phải tường mình, lãnh đạo phải đi đầu làm gương dẫn dắt, nhân viên được trải nghiệm làm việc hạnh phúc và thành công - thăng tiến (họ đang tốt hơn mỗi ngày so với chính họ là bản chất sâu sắc nhất của thành công và thăng tiến).​

9. Chuyển đổi số

Đứng trước bối cảnh như hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến thêm một bước nữa là chuyển đổi số, bây giờ doanh nghiệp vào thị trường hoặc đang kinh doanh rồi mà không xác lập một chiến lược, một kế hoạch chuyển đổi số là doanh nghiệp lỗi thời. 
​
Nhưng cần tránh nhầm lẫn chuyển đổi số và số hóa, hay những doanh nghiệp lâm vào tình trạng cuồng chuyển đổi số, cứ nghĩ mua công nghệ về là công nghệ hóa công ty mình. 
​
Chuyển đổi số chưa bao giờ là việc đơn thuần, mua công nghệ về hết mà chuyển đổi số thì dùng ít mới tốt chứ không phải dùng nhiều tức là dùng một hệ thống thay vì dùng nhiều hệ thống, mục đích của chuyển đổi số là để phục vụ khách hàng tốt hơn, là để đẩy nhanh các tiến trình phục vụ công việc tức là tốc độ phải tăng và chất lượng phục vụ phải tăng. 

Chuyển đổi số đầu tiên là thay đổi toàn bộ cách thức mà 1 công ty vận hành. Phải thay đổi từ trạng thái ong chúa sang trạng thái ủy nhiệm và trao quyền, phân cấp:

• Phân cấp tài chính
• Phân cấp nhân sự
• Phân cấp ra quyết định

​Tự động hóa doanh nghiệp, không bằng một mệnh lệnh quản trị mà phải bằng một hệ thống lớp lang để tạo ra môi trường phát triển cho các phòng ban bộ phận, cho các nhân sự cấp trung và cho từng nhân viên họ có không gian để họ tự quyết định, tự làm, tự thụ hưởng thành quả của họ thì việc thụ hưởng thành quả đấy thì gọi là tự động hóa doanh nghiệp. 

Khi  tự động hóa doanh nghiệp thì sẽ giải phóng được chủ doanh nghiệp , giám đốc, giải phóng khỏi sự vụ - giải phóng lãnh đạo. Để tập trung làm chiến lược, để xây dựng bạn hàng then chốt, nhà cung cấp chiến lược then chốt, đưa ra các quyết định quản trị then chốt, vì nếu đắm chìm vào sự vụ thường ngày và giải quyết các công việc tiểu tiết của nhân viên thì giám đốc sẽ không còn hơi sức đâu để làm chiến lược, để làm hệ thống. 

Nhưng quá trình phân cấp này cũng cần một chiến lược rất rõ ràng của một chiến lược thực thi trong dài hạn chứ nó không thể thành một sớm một chiều, chủ doanh nghiệp phải có tư tưởng và thái độ về việc phân cấp, sau đó bắt tay vào xây dựng hệ thống. Nhưng một hệ thống được xây dựng có giá trị khi các nhân sự cấp trung họ lao vào họ xây dựng với doanh nghiệp chứ không phải chỉ giám đốc tự xây dựng một mình.

Bước cuối cùng khi thực hiện setup hoặc tái cấu trúc công ty là đưa công nghệ vào để vận hành theo đúng chương trình chiến lược đã hoạch định ra.

Nếu không làm theo các bước trên thì mọi dự án chuyển đổi số ERP tại doanh nghiệp đều chỉ là dự án tiêu tiền, điều đó lý giải tại sao trong suốt 10 -15 năm qua các dự án ERP tại Việt Nam có tỷ lệ thành công rất ít mà giá tiền rất cao, doanh nghiệp thường phải bỏ ra đến vài tỷ đồng cho việc triển khai ERP. Doanh nghiệp phải trả tiền cho đầu tư công nghệ là rất lớn, nhưng nếu làm được như trên, doanh nghiệp sẽ có hệ thống triển khai thì tỷ lệ thành công cao.

Lời khuyên: Khi doanh nghiệp thực hiện setup hoặc tái cấu trúc công ty theo mô hình quản trị kim cương này, doanh nghiệp nào làm nhanh cũng  mất khoảng 3 năm, doanh nghiệp nào làm chậm mất khoảng 5 năm. Trước hết các doanh nghiệp cần làm được 2 việc sau:

• Setup hệ thống tài chính kinh doanh
• Trao được quyền cho nhân sự cấp trung ở một số phòng ban then chốt 

Cần thay đổi tư duy để xây dựng hệ thống, xây dựng môi trường làm việc, xây dựng đội ngũ, nếu không có tư duy đấy, không thể thành công. Thời buổi kinh doanh hiện nay, đòi hỏi cạnh tranh bởi chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng của trải nghiệm khách hàng, bởi hệ thống. Cần phải chuyển giao, cần phải đào tạo, cần phải dìu dắt đội ngũ để công ty kinh doanh với tư cách là một hệ thống kinh doanh, một con người muốn phát triển được năng lực, một phòng ban muốn phát huy hiệu quả, một chỉnh thể kinh doanh muốn phát huy được thì phải có môi trường để dung dưỡng.

​Mô hình quản trị kim cương và 5 cấu phần của chương trình CEO Thực chiến chính là 5 bước dẫn dắt doanh nghiệp tái cấu trúc hoặc setup công ty mình trở nên tốt hơn so với chính mình, đó là cách nâng cao năng lực cạnh tranh tốt nhất. Làm đất diễn, môi trường để cho nhân viên, làm cơ sở để phục vụ cho khách hàng tốt hơn chính vì thế sẽ nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Không còn con đường nào khác và con đường này cũng khá gian nan vất vả nhưng điều quan trọng là giám đốc, chủ doanh nghiệp cần phải thông suốt, cần phải có chủ trương, cần phải có định hướng và thái độ. Nếu các giám đốc không thay đổi thì công ty cũng sẽ không lớn nổi! “Tốt hơn so với chính mình đó là cách nâng cao năng lực cạnh tranh tốt nhất”.

​Chuyên gia Vũ Long - Sáng lập Giamdoc.net & Biso24