Tổ chức phòng kinh doanh, bán hàng bài bản | Khóa học CEO toàn diện

Marketing là tất cả nỗ lực và hành động của doanh nghiệp nhằm kiến tạo / đề xuất giá trị cho phân khúc khách hàng mục tiêu, truyền thông giá trị đó, bán giá trị đó cho khách hàng mục tiêu đạt được lợi nhuận tối ưu”, và khi đạt được lợi nhuận tối ưu thì tái đầu tư trở lại đúng chu trình đó để nâng cao hơn nữa giá trị cho khách hàng, truyền thông tốt hơn nữa, nhân sự hạnh phúc hơn nữa và lợi nhuận tối ưu hơn nữa.

KINH DOANH: LAO ĐI BÁN HÀNG VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG, BỎ NGỎ QUẢN TRỊ BÁN

​Khi doanh nghiệp SME mới đi vào hoạt động, phần lớn kết quả phát triển thị trường, truyền thông, bán hàng là do người chủ (hoặc những người chủ đồng sáng lập) thực hiện. Ở giai đoạn đầu khởi sự kinh doanh ấy, những chủ doanh nghiệp làm việc với hơn 100% sức lực của mình, khai thác triệt để mọi cơ hội dù là nhỏ nhất, mọi mối quan hệ và nguồn lực kinh doanh khác để chuyển thành kết quả kinh doanh bước đầu của mình.

Giống như một người đi hát, dù anh ta hát hay / hát dở thì thế nào anh ta cũng có sân khấu của riêng mình, có khán giả thích / chọn cách hát và giọng hát của anh ta, thì doanh nghiệp mới khởi sự kinh doanh cũng thế, tôi đảm bảo chắc chắn là dù bạn kinh doanh ngành nghề gì, ở đâu, tốt hay dở tệ thì thời gian đầu bạn vẫn có khách hàng. Sau một thời gian nhất định, các nhân sự nòng cốt ban đầu của công ty bị cuốn theo các giao dịch kinh doanh, như quán tính họ cứ chạy, chạy, chạy miệt mài và tạm gác lại tất cả mọi chuyện về nhân sự, quản trị, tài chính, dòng tiền lại phía sau với phương châm “tất cả cho tiền tuyến”. Điều đó rất đúng, vì nếu không làm thế doanh nghiệp SME khi mới khởi sự kinh doanh chẳng có cửa gì mà tồn tại.
​
Những doanh nghiệp sau này mới tham gia thị trường thì cần tỉnh táo hơn, không chỉ lao đi bán hàng và chạy tiền, bạn vẫn cần có ai đó hoặc bạn có một hình dung tổng quát mà chỉ đạo nhân sự cấp dưới của mình từng bước kiện toàn hoàn thiện hệ thống quản trị bán hàng, quản trị truyền thông, quy trình – tài liệu – chính sách bán để không lâm vào tình trạng bán hàng bằng mọi giá trong khi đang từng ngày bỏ tiền của mình vào những chiếc giỏ rủi ro mà không hay biết.

TỔ CHỨC, VẬN HÀNH HỆ THỐNG KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THẾ NÀO CHO TỐT

​Để có thể tổ chức bộ máy kinh doanh (gồm truyền thông – quảng cáo, bán hàng, phát triển thị trường) thì trước hết toàn thể từ tướng đến quân trong công ty của bạn cần hiểu đúng bản chất của Marketing rồi đến 7P; 8P như mô hình dưới đây. (Xin đừng đồng nhất Marketing với quảng cáo, với truyền thông, nó khác xa nhau lắm).

Từ mô hình này ta thấy có ít nhất 8 nhóm việc phải làm tương ứng với từng P trong đó và đặc biệt bạn sẽ nhận ra một khái niệm hoàn chỉnh rằng “Marketing là tất cả nỗ lực và hành động của doanh nghiệp nhằm kiến tạo / đề xuất giá trị cho phân khúc khách hàng mục tiêu, truyền thông giá trị đó, bán giá trị đó cho khách hàng mục tiêu đạt được lợi nhuận tối ưu”, và khi đạt được lợi nhuận tối ưu thì tái đầu tư trở lại đúng chu trình đó để nâng cao hơn nữa giá trị cho khách hàng, truyền thông tốt hơn nữa, nhân sự hạnh phúc hơn nữa và lợi nhuận tối ưu hơn nữa. Đó là bản chất của MARKETING (Theo tôi).
Về ứng dụng bạn sẽ có nhóm việc sau để cùng với nhân sự của mình thiết lập / hoặc tái lập hệ thống kinh doanh bài bản, cụ thể như sau:

1. Mô tả lại phân khúc khách hàng; chân dung khách hàng tiêu biểu; chỉ rõ các kênh và phương thức có thể tiếp cận với họ (tìm được khách).
2. Mô tả lại sản phẩm / dịch vụ theo đúng cấu trúc 3 lớp (giá trị lõi, giá trị thực, giá trị gia tăng), nhấn mạnh đến Selling point rất cụ thể.
3. Thiết lập lại / hoặc quy chuẩn lại chính sách giá bán, chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán, chính sách công nợ đối với khách hàng.
4. Định hình rõ từng kênh bán / tuyến bán nhưng phải chỉ rõ: tỷ trọng doanh thu từng kênh / vùng / tuyến / cửa hàng; chiến dịch truyền thông tương ứng; Thông điệp truyền thông; Kịch bản PR quảng cáo và ngân sách kèm theo từng năm; Kế hoạch hành động từng thời kỳ, từng kênh.
5. Hiệu chỉnh lại quy trình bán, tài liệu bán (biểu mẫu) đặc biệt nhấn mạnh hệ thống kế hoạch và báo cáo bán hàng tất cả các cấp độ để hướng tới có một hệ thống thông tin bán hàng tốt. Hàng năm / tháng nhất thiết tổ chức điều nghiên thị trường, họp thảo luận để xác lập mục tiêu kinh doanh theo BSC (Khách hàng và thị phần; Doanh số bán và lợi nhuận; Quản trị chất lượng bán; Nâng cao năng lực phục vụ / đáp ứng khách hàng).
6. Đội ngũ bán: đưa ra tiêu chuẩn nhân sự bán; chính sách lương và thu nhập nhân sự bán; đào tạo lại / tuyển chọn lại hoặc nâng cấp nhân sự bán. Vẽ lại sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh; viết bản mô tả chức năng nhiệm vụ phòng; viết lại bản mô tả công việc nhân sự khối kinh doanh; triển khai áp dụng phiếu đánh giá KPI theo OLE của toàn thể nhân sự khối kinh doanh.
7. Ban hành tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng và yêu cầu toàn thể công ty phải tôn trọng và thực hành. Ban hành hẳn một hướng dẫn trình tự xử lý xung đột khách hàng. Đối với doanh nghiệp kinh doanh có tổ chức cửa hàng thì cần ban hành tiêu chuẩn cửa hàng gắn với tiêu chuẩn phục vụ tại cửa hàng.
8. Truyền thông, đào tạo toàn công ty về triết lý kinh doanh và tâm thế bảo vệ lợi ích khách hàng của ông chủ.

Tôi tin rằng, khi chủ doanh nghiệp / thành viên ban điều hành hiểu được theo một trình tự được trình bày trong bài viết này, có thái độ quyết tâm đưa công ty / doanh nghiệp mình đi theo hướng bài bản thì sẽ có kế hoạch hành động cụ thể để ứng dụng. Cho dù trong vài tháng hoặc hết năm nay chưa làm xong cả 8 việc nêu trên thì ít nhất cũng làm được 50% trong đó. Khi tiến hành ứng dụng và chỉ dẫn này cũng cần xác định đây là hoạt động tái cấu trúc khối kinh doanh của công ty, sẽ khó đấy, sẽ có những phản đối đấy và thậm chí doanh số bán sụt giảm trước mắt. Tuy nhiên về lâu dài, thì đây là con đường duy nhất để vận hành kinh doanh bài bản và bền vững, xóa bỏ tình trạng lệ thuộc của công ty vào một số “ngôi sao” bán hàng, tạo ra một “hệ thống” bán đồng bộ và hiệu quả, giúp doanh nghiệp khi tăng doanh số bán thì tăng có chất lượng, tăng lợi nhuận thực chứ không phải bán bằng mọi giá đến mức bục quy mô và khả năng phục vụ hay nợ nần chồng chất.

Học Setup hệ thống Marketing & Bán hàng bài bản giúp bạn tránh nhầm lẫn giữa Marketing - Truyền thông quảng cáo; định hình rõ hệ thống kinh doanh bài bản với 8 cầu phần, từng việc cần làm trong từng cấu phần đó đống thời ra được cơ chế quản lý vận hành hoạt động truyền thông, bán hàng, đặc biệt là thiết kế được cơ chế lương thưởng hiệu quả cho nhân sự bán.

Học thử ngay

TIÊU CHUẨN NHÂN SỰ KINH DOANH

Là chủ / giám đốc doanh nghiệp bạn nên quên đi yêu cầu bằng cấp hoặc kinh nghiệm nhân sự nếu đó không phải kinh nghiệm của ngành hàng tương tự của nhân sự khối kinh doanh. Khi tuyển chọn và trao quyền cho nhân sự khối kinh doanh, yêu cầu cơ bản đầu tiên là tìm được người yêu thích công việc truyền thông – bán hàng, có tâm thế phục vụ người khác như một dịch vụ / việc làm chính đáng để làm giàu; chấp nhận chính sách thu nhập của công ty bao gồm: lương vị trí + thưởng kết quả doanh số hoặc lợi nhuận thực tế. Nếu một nhân sự làm kinh doanh mà chỉ muốn nhận “lương cứng” cao, không sẵn sàng chấp nhận KPI và cũng thờ ơ với thưởng kết quả thì bạn nên loại ngay từ đầu để đỡ mất thì giờ. Ở góc nhìn và quan điểm của tôi, nhân sự khối kinh doanh nên chia thành 3 nhóm với các tiêu chuẩn nghiệp vụ như sau:
Nhóm quản lý bán hàng

1. Biết lập kế hoạch bán và kế hoạch hành động đạt mục tiêu doanh số và thị trường.
2. Biết tính chi phí hoạt động của phòng / nhóm / cửa hàng / tuyến bán do mình phụ trách.
3. Biết tuyển  chọn nhân viên, triển khai kế hoạch, giao việc, động viên, hỗ trợ, kiểm tra và nghiệm thu công việc của nhân viên
4. Biết xử lý xung đột giữa nhân viên; có tâm thế và kỹ năng tốt khi xử lý khiếu nại khách hàng.
5. “Biết” chia quyền và lợi ích từ tiền thưởng của công ty cho đội ngũ dưới quyền.

Nhóm truyền thông

1. Biết lập kế hoạch truyền thông, quảng cáo có chỉ dẫn hành động và ngân sách cụ thể cho từng đầu việc, không vượt quá ngân sách công ty yêu cầu
2. Biết đề xuất / lựa chọn các thiết kế, nội dung mô tả, thông điệp truyền thông phục vụ phát triển thị trường, quảng cáo, bán hàng.
3. Biết tự triển khai / hoặc thuê Agency và thẩm định / báo cáo kết quả truyền thông quảng cáo.
4. Biết sử dụng, phân tích dữ liệu từ truyền thông quảng cáo để hỗ trợ phân tích lập kế hoạch bán.

Nhóm bán hàng (nhân viên)

1. ​Giáo huấn khách hàng (G1): toàn bộ các hành động, giao tiếp để truyền thông, chỉ dẫn, tư vấn khách hàng trước – trong – sau quá trình mua theo một kịch bản bài bản, chính trực.

1. Giúp mua (G2): giúp khách hàng hoàn thành được quá trình mua của họ với trải nghiệm tốt ở từng điểm chạm trong suốt hành trình khách hàng.
2. Giải quyết vấn đề cho khách (G3): chủ động và có khả năng xử ý các vấn đề / các khiếu nại của khách hàng.

Ứng xử công việc và quan hệ đồng nghiệp: Không chỉ trích – Không công kích – Không lý do – Không đổ lỗi – Chỉ nhận trách nhiệm, thảo luận và nêu giải pháp

HỆ THỐNG KINH DOANH BÀI BẢN, CHUYÊN NGHIỆP THÌ KHÔNG LỆ THUỘC NHIỀU NHÂN SỰ BÁN HOẶC ÔNG CHỦ TỰ BÁN

​Nếu ta hỏi các nhân sự khác trong công ty về cách mà các sếp đối xử với nhân viên kinh doanh (bán hàng) thì có lẽ phần lới câu trả lời sẽ là “mì chính cánh”; “những nhân viên ngôi sao”; “những người được ưu ái”; thậm chí là “bất công bằng” hoặc là “bọn phòng kinh doanh / bán hàng”. Bạn thấy gì hay suy ngẫm gì về vấn đề tôi vừa nêu? Còn tôi, tôi cho rằng đó là một chính sách nhân sự chưa đủ tốt, một cách quản trị nhân sự bán thiếu hệ thống.

Tuy nhiên, còn nguy hiểm hơn nữa với doanh nghiệp khi mà có ai đó có kinh nghiệm làm việc nhiều năm ở khối truyền thông / bán hàng, có thành tích tốt hoặc nắm “yết hầu” doanh số bán của công ty bắt đầu tỏ ra kênh kiệu / ngôi sao / thái độ bất cần. Có những tình huống khi tôi tiếp cận doanh nghiệp, tôi phát hiện ra rằng, một ngôi sao bán hàng của họ giờ thậm chí chẳng cần làm gì thì doanh số họ vẫn đạt áp đảo những người khác và rồi được hưởng một giá trị tiền thưởng doanh số khủng hơn rất nhiều phần còn lại hàng tháng / quý / năm. Phân tích kỹ hơn, thì cả tôi và chủ doanh nghiệp có tình huống đó đều thừa nhận rằng, họ có được kết quả như vậy là do lợi thế vị trí và bối cảnh mà chính chủ doanh nghiệp đã trao cho họ trong quá khứ kèm theo một sai lầm là đã không nhân bản hoặc quy hoạch lại vùng thị trường bán B-B trong nhiều năm.
​
Lời khuyên của tôi đối với các doanh nghiệp trong vấn đề này là: muốn xây dựng đội ngũ kinh doanh thế nào thì tùy vào bối cảnh và nguồn lực nhưng tuyêt đối đừng để doanh số công ty lệ thuộc một hoặc một vài người; nhân sự bán hàng giỏi như một năng khiếu thì đừng cố gắng ép họ lên làm trưởng phòng, trưởng nhóm, thay vào đó là hãy nhân bản họ và đừng làm giảm lợi ích của họ khi nhân bản; đừng coi doanh số bán hàng của nhân viên là tiêu chí duy nhất để đánh giá năng lực mà phải xem xét đồng thời trên 3 phương diện là “Tính sẵn sàng – A”; “Tiến trình và tốc độ xử lý công việc – P”; “Kết quả công việc mang lại đo đếm được – Q”; Ví dụ, ngoài doanh số bán, nhân viên cần được yêu cầu gánh thêm chỉ tiêu công nợ phải thu, phát triển data, tỷ lệ chuyển đổi, lập kế hoạch, lập báo cáo. Bằng cách đó dần dần công ty của bạn sẽ xây dựng được độ ngũ bán tương đối đồng đều, kết hợp với hệ thống thông tin trước – trong – sau bán được xây dựng và quản trị chặt chẽ và các chiến dịch truyền thông hợp lý sẽ tạo ra một “HỆ THỐNG KINH DOANH” được vận hành theo một cơ chế quản trị bán thống nhất, đơn giản, đơn cấp.

ÁP LỰC CẠNH TRANH: KHÁC BIỆT HÓA VÀ CHI PHÍ THẤP

​Ngày nay, giữa một “biển” tài liệu và video online rất dễ dàng tiếp cận, chúng ta chẳng còn lạ gì thuật ngữ “khác biệt” hay “chi  phí thấp” khi nghĩ tới chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên sự hiểu lầm các thuật ngữ này lại có thể dẫn tới những hành động sai lầm. Theo tôi, khác biệt nên được hiểu rằng công ty của bạn / đội ngũ của bạn / sản phẩm dịch vụ của bạn khác biệt với chính mình trong quá khứ, hay có thể nói nôm na rằng hôm nay công ty cố gắng làm tốt hơn tuần trước, tháng trước, năm trước, cứ như vậy quá trình lặp lại liên tục và bạn sẽ đạt đến tầm khác biệt thực sự. Vế thứ 2 của khác biệt nữa là: mọi nỗ lực cải tiến / tạo khác biệt phải hướng đến gia tăng lợi ích và trải nghiệm khách hàng đồng thời họ sẵn sàng chấp nhận và trả tiền cho cái đó. Nếu sự khác biệt mà không hướng tới lợi ích và trải nghiệm khách hàng thì phản tác dụng, nếu nỗ lực khách biệt mà khách hàng không chấp nhận và không sẵn sàng trả tiền thì có thể coi là “dị biệt”.

Còn ở khía cạnh “chi phí thấp” thì nên được hiểu rằng, mọi nỗ lực và hành động để cuối cùng đạt được “lợi nhuận tối ưu” cho công ty mà chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như trải nghiệm khách hàng không giảm hoặc tăng. Chi phí thấp không phải là cắt gọt chi phí một cách thô thiển, cũng không phải một nỗ lực chạy theo cuộc đua giảm giá ngoài thị trường với đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Chi phí thấp có ý nghĩa sâu xa hơn nữa, ví dụ như chi phí sản xuất không đổi, giá bán không đổi thậm chí tăng thêm ưu đãi cho khách nhưng cuối cùng chiến dịch đó lại giúp công ty thu tiền nhanh hơn, giảm rủi ro công nợ (B-B) hơn thành ra giảm được chi phí tài chính và rủi ro vốn kinh doanh; ví dụ khác là mọi thứ đều không thay đổi nhưng công ty đẩy nhanh hơn tốc độ thực hiện chu kỳ kinh doanh tiêu chuẩn (sản xuất nhanh hơn; giao hàng nhanh hơn; thu tiền nhanh hơn) thì đó cũng là chi phi thấp hơn tương đối so với chính mình trong quá khứ. Còn theo cách trực diện, nếu quá trình tự đánh giá doanh nghiệp phát hiện những bất hợp lý trong bố trí lao động, quy trình làm việc, định mức… mà sau đó có giải pháp cải thiện để tối ưu chi phí, tối ưu không gian kho, tối ưu bao bì… thì đó cũng là chi phí thấp.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn tiềm ẩn 8 loại lãng phí phổ biến mà khi tập trung vào nó một cách nghiêm túc thì theo kinh nghiệm của tôi, có ít nhất 50% loại lãng phí là có thể tìm ra giải pháp với một chương trình giảm phí nghiêm túc. Bạn có thể tìm thêm các video bài giảng của tôi trong chương trình Setup hệ thống tài chính công ty bài bản để rõ hơn về vấn đề này.
​
Đến đây, chúng ta đồng thuận rằng, để kinh doanh đường dài thì luôn nỗ lực hướng tới khác biệt hóa (khác biệt với chính ta trong quá khứ) và chi phí thấp là tối ưu / hoặc tìm ra giải pháp cho 8 loại lãng phí phổ biến và luôn nhìn ở góc độ chi phí thấp hơn chính chi phí của ta trong quá khứ.

CẠNH TRANH ĐỂ LỚN MẠNH, ĐỪNG LAO THEO CUỘC CHIẾN GIÁ, CÔNG NỢ ĐỂ RỒI HỤT HƠI

​Việc doanh nghiệp có khách hàng với chuyện có khách hàng bền vững (khách hàng lặp lại và tin tưởng) là rất xa vời với nhau. Ở ta, trong những năm gần đây, một cách cạnh tranh phổ biến nhất là các doanh nghiệp SME cạnh tranh với nhau bằng giá, bằng công nợ, bằng tiểu xảo sau lưng nhau và rồi tự “bóp cổ nhau”. Cạnh tranh bằng giá thì cũng chẳng có gì sai, cạnh tranh bằng công nợ cũng là cần thiết nếu doanh nghiệp trường vốn, tuy nhiên hai điều đó nó chuyển thành sai ngay lập tức nếu doanh nghiệp của bạn thực hiện 2 chiến thuật đó theo cách “bị lôi kéo”. Tức là 2 chiến thuật đó được thực hiện không nằm trong một kế hoạch tài chính kinh doanh định trước, không xác định được một lượng tiền lớn đến bao nhiêu xả ra để giành lấy thị phần mà ngày qua ngày, tháng qua tháng cứ bị đối thủ lôi kéo và mình chạy theo. Ví dụ, thấy bên nó giảm giá, chạy chương trình thì bên mình cũng làm, thấy bên nó gia hạn công nợ bán, mình cũng làm…. Và cứ thế bạn sẽ hụt hơi.

• Hụt hơi vì vốn của bạn, bạn đang tình nguyện cho khách hàng lợi dụng
• Hụt hơi vì bạn mất cân đối dòng tiền, nhà cung cấp bắt đầu ép bạn
• Hụt hơi vì đơn hàng tăng cao đến đâu thì rủi ro công nợ tăng cao đến đó
• Hụt hơi vì càng bán, càng nợ, càng nợ thì càng vay
• Hụt hơi vì khách hàng nhiều lên mà chất lượng phục vụ và nhân sự giao dịch chưa theo kịp
• ….

Nhưng nếu không hạ giá, không bán thiếu / bán nợ thì nhân viên của bạn sẽ nói “không bán được hàng”, câu trả lời ở đây là: chẳng qua công ty của bạn chẳng có gì tốt hơn đối thủ nên chỉ còn cách tham gia cuộc đua giá và công nợ với họ. Trong thực tiễn kinh doanh ở nước ta, có những doanh nghiệp (sản xuất / thương mại / dịch vụ) mới ra, hơi ảo tưởng sau khi đạt được những đơn hàng / hơp đồng đầu tiên, ngạo mạn mà làm theo cách thách thức những đơn vị có nền tảng vững vàng và lịch sử lâu hơn, vậy là bị đáp trả bằng chiến lược “đua giá và nợ trong thời gian dài” của họ, sau 6 tháng đến 1 năm thì ngậm ngùi rút khỏi thị trường hoặc gia tăng khoản nợ kếch xù. Ấy gọi là doanh nghiệp “ngựa non háu đá”.

Ngược lại, cũng có những doanh nghiệp non trẻ nhưng được hoạch định và triển khai kinh doanh bài bản ngay từ đầu thì từng bước tiến vào thị trường rất vững chãi. Biểu hiện của những doanh nghiệp loại này là họ chú trọng vào tâm thế và chất lượng sản phẩm cùng dịch vụ khách hàng hoàn hảo, họ sẵn sàng hi sinh ngay lập tức lợi ích kinh tế của một hoặc một số đơn hàng / hợp đồng khi xảy ra bất cứ điều gì vi phạm đến chính sách “bảo vệ lợi ích khách hàng đến cùng” của họ. Tiếp theo là họ chờ đợi phản ứng của khách hàng và thị trường, chờ sự lan tỏa kết hợp với chính sách truyền thông nhấn mạnh vào ổn định chất lượng– tốc độ phục vụ - dịch vụ khách hàng.

Nói đến dịch vụ khách hàng, theo quan điểm của người viết bài thì đó là những chương trình kịch bản, quy trình biểu mẫu chăm sóc, hỗ trợ khách hàng ở tất cả các điểm chạm trong suốt hành trình khách hàng đối với công ty, với sản phẩm dịch vụ mà công ty đang kinh doanh. Qua đó, có lẽ chúng ta nên đồng thuận với tôi rằng kinh doanh hay marketing thực chất là CUỘC CHIẾN GIÁ TRỊ / hoặc GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ  mà trong cuộc chiến đó có một phần nhỏ hàm chứa “giảm giá” và “công nợ”. Tôi tin và tôi chắc chắn bạn cũng tin rằng không phải cứ rẻ thì dễ bán.
Từ hàng tiêu dùng nhanh, rau quả thực phẩm, đến hàng hóa vật dụng bình, đến những sản phẩm cao cấp hoặc sản phẩm hàm lượng công nghệ cao, người tiêu dùng bây giờ đã tỉnh táo hơn và đòi hỏi sự “hợp lý” hơn trong các giao dịch mua hàng của họ. Bạn có thể ra chợ truyền thống mua rau có thể rẻ hơn, nhanh hơn nhưng không cảm thấy yên tâm, vậy là bạn sẽ chọn vào những siêu thị / siêu thị mini uy tín để mua rau và mua luôn sự yên tâm cho bữa ăn gia đình mình. Theo cách đó, bạn cứ suy rộng ra, ngành hàng nào rồi cũng thế (tôi tạm không đề cập đến một số nhỏ tổ chức / cá nhân kinh doanh chộp giật, lanh lợi – lừa lọc để kiểm tiền bằng mọ giá ngắn hạn).

Là chủ hoặc người điều hành doanh nghiệp, bạn chắc chắn muốn tìm nhà cung cấp giá rẻ hơn, nhưng hiểu cặn kẽ về khái niệm “rẻ hơn” thì đôi khi bạn bị báo giá nó đánh lừa. Ví dụ, là doanh nghiệp sản xuất, bạn chọn được nhà cung cấp giá rẻ nhất trong hàng chục đơn vị chào hàng, nhưng do khâu thẩm định nhà cung cấp không tốt, sau này trong quá trình giao dịch bạn mới thấy tính ổn định chất lượng không được đảm bảo; thường xuyên giao hàng trễ…, điều đó dẫn đến thiệt hại xâm lấn vào giá thành và tổ chức sản xuất sẽ rất lớn, nó lớn hơn cả phần chênh giá mà bạn có được từ việc chọn nhà cung cấp rẻ hơn nhưng khả năng đám ứng cung cấp tệ hơn. Vậy ngược lại, khi ở cương vị người bán, công ty của bạn cần phải tự tin vào chính sách chất lượng và dịch vụ khách hàng, đừng chạy theo hạ giá và tăng công nợ một cách mù quáng rồi trả giá rất đau.